Conceito de Planejamento Estratégico

****************************************

Curso: Gestão de Marketing

Turma: 2º Marketing (Noturno)

Disciplina: Gestão Estratégica de Marketing

Tema da Aula: Planejamento Estratégico
Data: Outubro/2013

Profª Talita Godoy

Planejamento Estratégico:

“Ato de planejar a estratégia, os meios para atingir os objetivos de uma empresa, considerando-se determinado ambiente” (CASAS, 2011).

Estratégia:

Do grego, STRATEGOS, que significa “a arte do general”.

“Plano para obter os melhores retornos dos recursos, a seleção do tipo de negócio para se envolver e o esquema para deter uma posição favorável no mundo dos negócios. É uma proposta para liderar com o mundo mutável dos negócios” (Dan Thomas).

Segundo Kotler e Bloom (1998):

“Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.

Características do Planejamento Estratégico :

·         É um processo (que pode mudar)

·         Analisa os dados internos e externos

·         Orientação diretamente para os concorrentes em vez de aos clientes

·         Ocorre em vários níveis

·         Processo multifuncional (estratégico; tático e operacional)

Dimensões:

·         Estratégica: envolve toda a empresa

·         Tática: corresponde a cada função da empresa

·         Operacional: corresponde ao plano detalhado de cada divisão

Definição da Missão Corporativa:

Peter Druker sugere responder algumas perguntas para se elaborar a missão da empresa:

·         Qual é o nosso negócio?

·         Quem é o consumidor?

·         Qual deve ser o nosso negócio?

Segundo Kotler (1998), cada missão da empresa é moldada por cinco elementos:

·         História: seu passado, sua tradição;

·         Preferências atuais dos proprietários e da administração;

·         Ambiente de mercado;

·         Recursos;

·         Competências distintivas.

Uma declaração de missão determina a razão de ser da empresa. Quando bem preparada, proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade. A declaração de missão da empresa atua como uma “mão invisível” que orienta funcionários geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para realizar as metas da organização.

Exemplo de declaração de missão da Motorola:

“O propósito da Motorola é atender honoravelmente às necessidades da comunidade fornecendo produtos e serviços de qualidade superior e preço; ao fazer isso, procuramos obter o lucro adequado e necessário para o crescimento da empresa, dando oportunidade para que nossos funcionários e acionistas conquistem objetivos pessoais razoáveis”.

A declaração da missão responde o que a empresa realiza.

1.       Foca um número limitado de metas;

2.       Destacam as principais políticas e valores que a empresa deseja honrar;

3.       Definem os principais escopos de competências em que a empresa operará (industrial, competências tecnológicas, escopo geográfico, segmento de mercado e outros).

A declaração da missão fica ainda melhor quando orientada por uma visão, que pode se definir por um “sonho impossível” que se pretende alcançar.

Exemplo de visão da Sony:

Seu ex-presidente, Akio Morita, desejava que cada indivíduo tivesse o seu próprio acesso ao “som pessoal portátil”. Sua empresa criou o walkman  e o aparelho de CD portátil.

Da mesma forma a declaração dos valores da empresa orientam seus funcionários e demais stakeholders quanto o seu modo de acreditar, pensar e agir de acordo com suas crenças, valores éticos, política de atuação com seus stakeholders e mercado, em geral.

Análise dos ambientes externo e interno:

A empresa deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Por isso a organização dever ter elaborada a sua declaração de missão para saber exatamente quais ambientes ela deve monitorar para atingir suas metas. Alguns exemplos: taxa de crescimento dos seus clientes, sua situação financeira, concorrentes atuais e novos, novas tecnologias, legislação que possa afetar o negócio, canais de distribuição para venda e surgimento de novos negócios.

É necessário monitorar as forças macroambientais:

·         Demográficas;

·         Econômicas;

·         Tecnológicas;

·         Políticas;

·         Legais;

·         Sociais e

·         Culturais.

Da mesma forma é necessário observar os atores microambientais:

·         Consumidores;

·         Concorrentes;

·         Canais de distribuição;

·         Fornecedores.

Todos eles afetam sua habilidade de obter lucro. Um importante propósito da análise ambiental é detectar novas oportunidades de marketing.

Oportunidade de Marketing:

É uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente.

Kotler aponta as oportunidades como sendo classificadas em dois grupos: pela atratividade e pela probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força do seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Ameaças:

Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. Ameaça Ambiental é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro.

Para Kotler, as ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância e probabilidade de ocorrência. Para lidar com ameaças com alta probabilidade de ocorrência, a empresa deve preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. Algumas, de menor probabilidade podem ser ignoradas, porém sempre devem ser monitoradas, pois se aumentarem, podem se tornar mais sérias.

Após análise das ameaças e oportunidades, chega-se a quatro resultados possíveis:

1.       Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em ameaças.

2.       Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças.

3.       Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças.

4.       Um negócio ariscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Análise do ambiente interno (forças e fraquezas):

Uma coisa é identificar as oportunidades atraentes, outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem as oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isso pode ser feito usando-se formulários de checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas. A administração – ou uma consultoria externa – avalia as competências de marketing, financeira, de produção e organizacional do negócio e classifica os fatores em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

Kotler ressalta que não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores.

Outra importante observação feita por Kotler é que muitas empresas não vão mal porque faltam a seus departamentos forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Por exemplo: numa empresa de eletrônica industrial os engenheiros veem os vendedores como “engenheiros frustrados”, e os vendedores veem o pessoal de serviços como “vendedores frustrados”. É importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna.  

Definição de Metas:

Após a empresa ter elaborado sua missão, visão e valores, analisado o ambiente externo e interno, é o momento de formular metas. Este estágio do processo de planejamento estratégico do negócio é chamado de formulação de metas.

Metas:

Objetivos específicos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle. A maioria das unidades de negócios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participação de mercado, minimização de riscos, inovação, reputação e outros. Os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao menos importante; Devem ser quantitativamente declarados; as metas devem ser realistas e consistentes.  Cada escolha, para cada conjunto de fatores, exige uma estratégia de marketing diferente.

Estratégias:

As metas indicam o que uma unidade de negócio deseja atingir: a estratégia é um plano de como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michel Porter (1980) resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco.Plano de Marketing - composto por subplanos operacionais, que correspondem ao plano detalhado de cada divisão:

Marketing e as duas visões da entrega de valor: 

 





FONTE: 

KOTLER, Administração de Marketing, 1999.  

LAS CASAS, Planejamento Estratégico, 2010.

*****************************************